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中国产业互联网咨询最佳实践

战略×市场×产品×人才

七大产品体系
通过打造“管理与信息化咨询平台+云服务平台+投资孵化平台”三大平台联动的商业模式,为客户提供从内部管理提升到产业互联网转型的全面服务,包括战略规划、商业模式设计、组织机制及人力资源优化、业务流程优化及知识管理、IT系统规划及落地、云服务综合运营、投融资改制等全链条的综合持续服务,切实帮助客户实现转型升级与价值落地。
点01:缺少年度战略规划,没有解码出持续增长的关键路径,企业内部缺乏识别增长机会的方法导致长期战略业务投入不足,经营行为过于短期化与泡沫化;

痛点02:组织协同不到位,战略部管规划,营销部定任务,财务部做预算,人资部考绩效,四个部门从自身出发,意见不一致,信息不沟通、不关联,公司净利润无人关心;

痛点03:创新力不足,战略指向未来3-5年,而考核只关注当期经营要求,执行层都关注眼前和短期利益,导致优秀人员不愿挑战新业务、新产品、新区域,无法开疆扩土;

痛点04:老板看到全是机会,员工看到全是困难。领导将目标往下强压,员工通过糟糕的完成率证明领导是错的,没有高远追求和雄心壮志,只有瞻前顾后和政策博弈

痛点05:业务规模越来越大,经营风险层出不穷,摁下葫芦起了瓢,没有一抓到底的预警、纠偏机制;没有把管理能力架设在组织上、流程上、体系上

痛点06:各部门不断申请编制需求,但人效不增长,人均薪酬增长慢,员工抱怨多,没有解决措施和路径;考核牵引分钱而不是挣钱,没有给奋斗者加满油。

归结为一句话,就是在哪儿增长?增长多少?怎么增长?要形成系统的增长路径和战略控制点,最终转化为商业价值


1、能力迁跃:企业变革不是盲目引进职业经理人,或单一学习某种模式,更不是某一个职能部门“孤岛式”建立体系;而是先建立系统框架,在经营中不断解决问题,同步提升组织绩效与个人能力,把管理能力架设在组织上、流程上、体系上;

2、价值穿透:为企业制定“公司战略+业务战略+职能战略”提供了直指落地的操作模式,帮助企业建立“市场分类定位、产品分类策划、营销分层突破、团队分级管理、核算分灶吃饭、激励分步实施、预警分级复盘”的精细化战略协同模式,有针对性的解决企业自己做的战略“不系统”的典型问题。

1、让战略落下来:将公司战略解码到组织行为,使各部门主动承担挑战性任务并积极寻找路径、提出资源需求,基于部门价值定位,输出组织绩效方案,使各部门主动承担新产品和新市场等增量任务。

2、让组织跑起来:本课程既要讲清楚业务战略规划(SP)是如何制定出来的,更会讲明白如何把业务规划转化为当年的经营计划(BP),以及BP与年度预算、KPI、薪酬包的关系。建立公司、部门效率模型和工资包,分灶吃饭、自我约束、自我管理,全使团队主动协同,形成合力,减少内部摩擦。

3、让知识沉下来:本课程讲求高效学习,通过二十多个各行业的小案例和大量模板的分享,带领学员们真正掌握IBD增量战略的精髓,找到适合本企业发展的逻辑、工具、方法论,快速驶上高质量发展的快车道。

一、我们如何突破增长瓶颈:识别增长机会与潜在风险

主要内容:

1、IBD增量战略规划七步法的介绍

2、好战略是”好组织、好产品、好市场、好客户、好人才、好机制”串成的体系

3、战略规划的“大小周天”:SP和BP

学习成果、价值:

1、如何选择增长快车道

2、把竞争力建立在流程和组织上

3、如何使年度经营计划的节点清晰、重点突出、达成战略闭环

解决问题:澄清为何出现“假战略”:年度规划要么变成统计,要么没有完成增量任务的路径;并且内部成员只关注销量和收入的完成,片面要求降价促销,净利润无人关心,最终“假战略”会使企业失去核心竞争力。


二、我们想做多大:增量业务设计与目标规划

主要内容:

1、理解什么是业绩增量、机会增量

2、增量从哪里来:增量分析方法和过程

3、各经营单元的战略意图包括哪些内容

4、经营单元或产品线战略目标的分解

学习成果、价值:

1、打通新的组织增量思维

2、输出增量分析报告

3、梳理各个部门的战略构成

4、梳理战略规划和产品线

解决问题:澄清为何“低增长”:企业的战略意图常常不分析增量机会点,一刀切地分配资源;同时,由于年度计划、预算和组织KPI相互割裂,规划、预算和KPI不分级,部门之间争夺资源;或是由于害怕考核不达标而隐瞒增量机会。


三、我们如何做大做强:业务设计与客户群规划

主要内容:

1、洞察识别出的机会在哪些细分市场

2、如何评估并选择细分市场为目标市场

3、打造MCST四位一体的新业务设计

4、每一个目标细分市场在新的业务设计下的收入预测与差距评估

学习成果、价值:

1、定位清晰的细分市场

2、根据细分市场提供产品定位与客户规划

3、拉通四位一体战略布局

4、如何进行收入预测与差距评估

解决问题:增量战略需业务设计创新,形成抓住市场机会并进入增量客户群的产品组合策略。企业做大做强三要素:市场规模大市场增长率高;产品有卖点有竞争力,快速获取市场份额;毛利率高,能获取财务成功。

沙盘演练:针对全景案例进行业务创新和业务设计的演练


四、我们的关键任务是什么:业务计划与节点控制

主要内容:

1、业务计划所需的市场洞察、战略目标及业务设计的相关信息的收集和整理

2、整合和优化产品线的业务计划,输出产品线的产品组合、路标规划

3、产品从规划进入开发,有哪些关键任务(责)

4、需要哪些关键资源,如何做出资源预算(权)

5、通过哪些绩效指标(KPI)来评价(利)

学习成果、价值:

1、业务计划的节点控制

2、打通市场业务计划行动

3、产品高利润的秘密

4、经理人“责、权、利”的划分;建立“挣钱、分钱、花钱”机制

解决问题:公司应在业务计划上关注投入产出比,经营的本质应该回归到以解决供需矛盾为中心,同步建立如何挣钱、分钱、花钱的机制。

沙盘推演:“目标/机会/策略/行动/资源”一致性


五、我们的战略驱动力是什么:PVI增量激励将经营目标变成结果

主要内容:

1、P指标做大:公司“战略控制节点指标”

2、V1指标做强:毛利及增长率的“组织指标”

3、V2指标做久:“团队贡献指标”,即确保提升团队能力和完成体系建设

4、I1指标做细:“项目化指标”,即独特贡献和个人增量重点指标

5、PVI取代提成制的思路与工具

学习成果、价值:

1、掌握P指标、V1指标、V2指标、I1指标、I2指标的要点体系建设

2、重点指标激励方法

3、掌握将经营目标变成结果的方法

解决问题:战略部署方案的设计需要遵从责(关键任务)权(资源预算)利(KPI及奖金)对等的原则,权衡好三者关系,取消提成制,改为毛利以“内部虚拟核算比例+增量计算”的增量激励制度,增量越多,费用包越多,个人收入越多。

沙盘推演:关键岗位的增量激励与考核设计


六、我们还需要哪些组织能力支撑:组织优化与流程创新

主要内容:

1、战略执行效果不理想的根因分析方法

2、理解战略与组织文化的关系

3、理解领导力在战略管理中的作用

4、如何改善组织氛围提升战略执行力?

5、如何优化组织架构和流程来提升执行力?

6、如何储备战略执行的人才

学习成果、价值:

1、执行效果的分析策略

2、价值观塑造的要点

3、重塑业务领导力

4、流程型组织的创新

5、储备内生人才的方法

解决问题:战略规划团队有责任对组织能力的提升提出建设性的要求或方案,并推动相关部门建立机动灵活的组织形式,建立产品线和资源线,产品线管理绩效;资源线管理任职资格和能力提升。

沙盘推演:如何编写《基于责任中心制的组织机能说明书》

课后作业:

1、学员完成自己增量业务设计推进方案;

2、本企业战略落地方案;

1、让战略落下来:将公司战略解码到组织行为,使各部门主动承担挑战性任务并积极寻找路径、提出资源需求,基于部门价值定位,输出组织绩效方案,使各部门主动承担新产品和新市场等增量任务。

2、让组织跑起来:本课程既要讲清楚业务战略规划(SP)是如何制定出来的,更会讲明白如何把业务规划转化为当年的经营计划(BP),以及BP与年度预算、KPI、薪酬包的关系。建立公司、部门效率模型和工资包,分灶吃饭、自我约束、自我管理,全使团队主动协同,形成合力,减少内部摩擦。

3、让知识沉下来:本课程讲求高效学习,通过二十多个各行业的小案例和大量模板的分享,带领学员们真正掌握IBD增量战略的精髓,找到适合本企业发展的逻辑、工具、方法论,快速驶上高质量发展的快车道。

帮助企业找到陷入增长困局的根因

【课程两个价值点】

【本次研讨班收益】

【主要内容及价值】

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