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海尔智能组织——重塑产业生态的秘密

作者:王京刚
文章附图

/ 导读 /


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第一部分


从“组织经济学”看海尔生态战略的创新


“我们需要跨过以用户为中心向以生态为中心进行转化,虽然这对于一个组织来说难以企及,但是我们依然需要促进、参与和创立更广阔的对话和交流。”


——西蒙尼·西塞《未来将至时的创新》


西蒙尼·西塞在海尔年会上说到,越来越多的公司董事会和决策者都在思考如何做到以生态为中心,希望找到企业整体转型的“高速公路”,但是,目前成功适应网络时代的案例并不多见,海尔与生态系统的交互方式可以被看作现有企业未来发展的主要途径。海尔集团也被西方称之为“世界上增长最快的家电企业”。在最近的各种收购的背后,它已成长为全球家电市场上的最大品牌,目前市场份额达10.5%。


从西蒙尼·西塞先生提到的“海尔与生态系统的交互”,以及海尔的业绩来看,人单合一全球化之路无疑是成功的。如果深入研究海尔会发现,海尔的成功,背后蕴含着物联网时代的三个背景因素:全球经济一体化+中国式方案+物联网转型。当人单合一为代表的组织经济学,遇到这三个背景因素,所形成的全新商业智慧,将促成有史以来最大一次全球性商业和社会的转变。对这“1+3因素”的影响力和爆炸力研究越深入,可用来表达的语言的就越苍白。找到恰当的语句来形容全球互联系统的复杂性,以及其变化动态的同步性,就像用语言来形容贝多芬的交响曲一样艰巨。结合张瑞敏先生“外王内圣”的哲学,可以把对海尔实学的理解构图如下:

天地所以能长且久者,以其不自生,故能长生。


有人在二维上思考“多和少”的问题,我却认为海尔是在三维上解决“有和无”的问题。外王内圣是海尔的战略与哲学高度,也是中国企业融入全球化的必然之路。中国的经济成长,已经把中国企业推上了资本外溢之路。今天的中国经济,内外部环境已经产生了巨大的变化,一个国家必须要持续培养全球化企业,才能支撑国家战略,承担国家战略的抓手,顶住国际化进程中的压力与冲突,承担产业及社会重大责任。中国企业需要在更大视野、更高的舞台上进行一轮自我更新了。但是有些企业现在还叫“走出去”,紧紧束缚在产业链、价值链这些概念之下,甚至还纠缠于很多并购技术,比如说估值、投资风险、文化融合等等。


在这一轮全球化经济大动荡的潮流中,以人工智能为代表的新经济汹涌而至,对以往成熟市场中的成熟产品而言,很多业务都将萎缩甚至彻底消失,不到5%的增长率通常已经非常不错。如果企业的转型升级未能实现两位数的生产率增长,那么创新的意义在经济学上,将会大打折扣。


就像小说《三体》中讲到,“三体文明”用他们的科技武器“智子”锁死了地球科技,一场即将到来的文明浩劫以压迫性的态势摆在全体人类面前。现实当中,人工智能为代表的智能经济,重新界定了产品、服务、产业的定义,如打开潘多拉的盒子,把人性深处的魔性呼喊出来,使得人类的hufa被无限次唤起和满足。智能商品,像一个新的物种,一方面,使得人类沉浸在没有黑白、没有对错的灰度消费中,无法自拔;另一方面,我们用智能产品去提高人的生存质量,让更有价值、更前瞻、更能创造美好未来的想法、做法得以传播。


给时光以生命,给岁月以文明。


我们深信每过二三百年就会有类似互联网、电脑、核能、基因工程等令整个社会范式发生颠覆性变化的发明出现,每过几十年就有一些类似金融衍生品、手机、电子游戏、生物制药等改变社会效率和行为的核心发明出现。我们唯一要问的是,怎么做才能使这些发明出现在中国,让一批批企业前赴后继地做出类似的发明或创举。


海尔在薄如刀片的传统产业中,仅在2016年,就取得连续五年净利润复合增长38%和人均利润高出行业两倍的成绩。这些硕果,让大量在艰难转型中苦苦挣扎的企业家目瞪口呆。


人们每当听到张首席哲学家一般的演讲,除了震撼外,至于如何借鉴,仍一头雾水。因为企业管理界多是从组织变革或是商业模式方面来思考海尔现象,思考的维度与海尔“以人为目的”的组织经济学,有着本质的不同。


知己知彼者,百战不殆。


我想简要的从组织经济学(Organizational Economics)[1]的多个维度,对海尔的理念、机制、工具技术进行系统解读,期望帮助读者了解到全球化的海尔,在战略、组织、流程、信息、技术、行为等领域的创新之道;也包括海尔在企事、国事、天下事上的哲学思考。


海尔挑战的不仅是组织结构的变革,这让我们有机会看到新的经济奇迹和建立更美好、更人道的社会秩序。研究海尔,须用经济学的视角,用经济规律来思考发展问题。


且夫水之积也不厚,则其负大舟也无力。


从其多年前的“ZEUS”(宙斯)模型中可以看到,海尔的组织经济学是基于四门复杂科学:系统论(systemics),控制论(cybernetics)、仿生学(bionics)、企业社会责任(CSR)形成。系统论是连贯整体的理论;控制论是运转的理论;仿生学,譬如说生态,则使管理者把自然进化的解决方案应用于组织,以求绩效最大化。企业社会责任,是组织经济学的关键,也是全球化扩张的软实力。这四个系统远远超越了商业理论和商业管理的学说。“ZEUS”(宙斯)模型其实是一种混沌的思维哲学,万事万物莫不混沌。但是混沌并非是混乱无序,而是一种较高层次的秩序。此外,海尔在市场上一骑绝尘,在资本市场上长袖善舞。它对行业洞察、趋势研判、海外市场驾轻就熟的能力和素质都堪称楷模。这需要从“经济学”的维度上进行思考:全球化生态组织的核心驱动力到底在哪里?


01

上善若水,夫唯不争

海尔全球化发展的战略启示


上善若水。水善利万物而不争,居众人之所恶,故几于道。

——《道德经》


全球的竞争不在竞争战略或企业家,不在管理能力和供应链,归根结底是在竞争重组世界的能力。世界是个大的魔方。一个企业在全球范围内,整合产业的过程,就是整合世界优秀资源(人员、能力、环境、社会制度、配套、消费者等)的过程。最终形成平台经济并带动上下游经济的发展,一方面能够彰显社会及企业管理制度优越性,另一方面也能够看清谁能够对全球复杂系统具有重塑的能量。曾经美国把这个魔方把玩在手中,肆意扭转。山姆大叔凭什么扭转乾坤——高盛们从金融维度看透世界,兰德们从国际局势看透世界,波音、GE、沃尔玛、洛克希德马丁们,则具有世界级产业链和驾驭能力。这些,就是美国的智本。


道行之而成,物谓之而然。


曾经,中国企业在海外通过摸石头过河的方式,不断试错、交学费,通过漫长而逐步成为事实的做法,完成国际化的历程。当下,中国正在启动国家战略,在国家金融体系的支持和经贸、外交系统的带动下,着力打造一批能够整合供应链、产业链和生态链的领头羊,形成崭新的全球治理体系。


01

全球经济一体化时代的海尔组织经济学


《道德经》中讲到:不欲以静,天地将自正。无贪欲则入静,入静则天下自然安定。专注下来,一心一意地去做事,就会变得快乐而又有成效,也不会被众多的目标淹没。


1、所有社会问题都是经济问题


处理好阶段性的文明冲突,是中国企业融入全球经济最好的通行证。5G时代的到来,让部分发达国家惊慌失措。对经历了那段漫长黄金时代的欧美人们来说,5G时代是一个令人幻灭、悲哀而惊恐的年代。AI技术、数字化货币等,无限刺激着人们敏感的神经。正如德国作家赫尔曼·黑塞在《克林索尔的最后夏天》所说:通往非理性世界的入口已经洞开,世人却拥挤在一起,在全身激情的驱使之下,大家以致命的加速度向那辉煌的毁灭终点直冲过去。纵观全球,无论是贸易战,或是代理人战争,其爆发代表着旧秩序不愿让步而新兴力量又无法得到满足的发展节点,因而通过斗争来做剧烈的调整。英国诗人叶芝的诗很好地描述了这一幕:“事物崩解,中心不稳。”


海尔创新年会结束的第5天,林毅夫在2019年的达沃斯论坛上,提出全球经济问题的两个冲突:


第一,发达国家实际上并没有真正从2008年的国际金融危机中完全复苏过来。从历史数据来看,欧美在内的发达国家,危机之前长期保持着每年3%-3.5%之间的经济增长。金融危机至今已经十年了,这些发达国家经济没有复苏的主要原因是因为发达国家没有进行结构性改革。     


第二,逆全球化。全球化受挫当然有它的原因。过去,发达国家推动全球化,现在,反全球化的推力也是来自于发达国家。比如,美国一些岗位被一些新兴市场经济体抢走,或是用自动化替代工人。在这种状况之下,工人的工资没有增长,反而他买的消费品的价格是下降的,真实生活水平应该是提高的。


中产阶级比重下降与收入分配恶化,两个问题息息相关。原因一是20世纪70年代的金融自由化,很多财富利润集中到华尔街;原因二是20世纪80年代以后高科技发展,创造了很多科技神话,华尔街的金融家以及高科技精英们的财富急剧增加,就造成了现在看到的发达国家中产阶级比重下降,收入分配急剧恶化等问题——所有社会问题都是经济问题。欧洲为何欢迎张瑞敏?在新的工业革命到来之即,海尔组织经济学是如何解决经济问题?


亨廷顿认为,文明的冲突是最后的冲突。今天的世界,体制冲突是所有冲突的焦点。从经济角度看,向市场转轨意味着国家作为一家计划严密、目标层层分解的超大型集团而存在的现象从此消失,而企业作为国家的基因开始变得活跃,基于微观企业主体的市场开始在社会主义国家复活了。但并不意味着计划调控手段消失了,相反通过5G科技,使得计划和市场更好地结合了起来,使得企业发展充满了想象力,使得国家经济更趋活力化、可控化,因为企业既可借助外部的市场竞争压力激发自身的活力,同样它也可以通过对接国家战略精心设计自身的系统,扩大自己对供应链、产业链及生态链的影响力、控制力,从而发展成为具有全球竞争力和顽强生命力的超大集团。从实践层面看,它使得资本主义与社会主义的冲突对抗关系变成了一种新型的竞合关系。《人类简史》中说,解决合作问题,唯一的办法就是共同发展。 此外,对于企业而言,分享利益的前提一定是探索如何创造利益,如何通过生态经济和共享协同效应创造更大的利益,从而进行二次共享经济,以此强化利益创造能力,这才是解决冲突最为深度的本质和意义。


2、哲学思考:有限与无限的游戏


全球化时代的一大特征是竞争将是开放式、全方位的。在此过程中,跨国企业作为竞争的主角登上历史舞台,他们主导全球资源、市场的竞争,左右着全球化时代的经济、政治及文化走向。


这场竞争中,发达国家和发展中国家的企业竞争花样层出不穷。作为先行者,西方跨国企业的发展历史较长,在制度设计、全球化的资源获取、霸术与王道的巧妙结合方面,我们不得不承认西方企业确实值得我们借鉴。西方的王道占义和霸术占位,一方面宣扬西方企业的运作在于诸如创新、制度之类的王道;另一方面又有日本广场协议的反倾销调查。


20世纪,被孙中山誉为“唯一真正理解中国”的英国哲学家罗素(Brtrand Russell) ,他最欣赏东方老子的哲学,不认同西方文明占有的冲动。罗素在1920年曾到中国做研究,提出人类本能有两种冲动:一是创造的冲动,二是占有的冲动。


占有的冲动,是要把事物据为己有。于是,这些事物变得有限,无法兼容,陷入零和战局。就是你进一分、我就得退一分,为争权夺利而相战相杀,无法和平共处。这种冲动是无法和平共处的,因为占有使事物变得有限,于是在这种你争我夺之中陷入无法兼容的僵局。


创造的冲动则正好相反,创造出某种事物与他人共享,与纳为己有不同,这些事物在不断拥有与分享中显示出价值。如同文学、艺术、科学、各人的创造等,彼此竞争却不妨碍各自发展,因而可以多多益善。罗素认为,应该要提倡老子所推崇的“为人羡”的创造冲动。西方文明的占有冲动,会让世界陷入你争我夺的相杀,要进行抑制,避免世界陷入你争我夺的局面。


詹姆斯·卡斯的《有限与无限的游戏》上说,世界上一共有两种游戏:有限的游戏和无限的游戏。有限的游戏在界限内游戏,无限的游戏与界限游戏。有限的游戏以取胜为目的,无限游戏以延续游戏为目的。


那些曾经神一样存在的企业,譬如柯达,在有限游戏里注定穷途末路,正如《桃花扇》所言:眼见他起朱楼,眼见他宴宾客,眼见他楼塌了……企业要以满足用户需求为目的。无限的游戏不能有重点,所以它无法重复,用户需求不断变化,要不断的满足,因此没有终点。


事实上,这两个游戏的本质是博弈论和合同理论。这也是组织经济学的内核。近年来不少经济学家对组织问题产生了浓厚的兴趣,希望对“组织是什么,组织为什么存在,影响组织运行的因素有哪些?”等问题做出令人信服的解释,这种economic-based的研究视角不仅给组织研究者提供了新的视野,其应用性和影响力也不断扩大。我们可以看到,人单合一本质上研究的是组织内外的激励问题,以及在价格机制之外如何配置资源的生态思考。


自其异者视之,肝胆楚越也;

自其同者视之,万物皆一也。


相战不相杀——这是商战和实际的战争的本质区别。


还有一点,所谓的商战和实际的战争有什么区别?


商战是个伪命题,国家之间的战争是零和游戏,就是我跟你打,不是你赢就是我赢,不是我吃掉你就是你吃掉我。但是商战有第三方,表面上我们之间在竞争,实际上是为了得到顾客。所以很多企业之间的战争是很无聊的。我们说追求美女的关键在于美女,不在于情敌,如果有一百个情敌,你能打赢一百个得到那个姑娘吗?我们争取的是那个姑娘,正如我们争取消费者一样。商业竞争要获取的东西是无限的,是可以无限创造出市场的。实际的战争,是有限游戏——你占多了我就肯定占得少。


张瑞敏正在带领海尔缔造新的游戏,希望像GEA那样收购国际化企业,成为这场游戏的参与者。而海尔和他们也并非“整合”与“被整合”的关系。张瑞敏在GEA演讲时,努力传达一个信号:公司的命运掌握在1.2万名员工手里,海尔不是来控制他们的,而是帮助他们掌握自己命运的。这样,游戏才能继续……这是典型的东方哲学的天地人合一、平衡中庸精神,它是生态意义之道。


生态是什么?生态就是万物众生,囊括个人以及个人组成的团体、组织、企业、社会、国家与全人类,当然也包括地球,这些都是东方哲学里谈的利益相关者。


生态的意义,在于不断创造价值,以达到永续的境界。从创造价值到永续境界,我们要认识到,时时刻刻的变动是常态,正所谓“逝者如斯夫,不舍昼夜”,我们通过这样的动态不停演化。在此过程中,所处生态里的利益相关者,都要因时、因地、因人、因事,求取利益平衡,这也是为何创造价值、利益平衡、基业长青是人单合一的核心精神。


进入人单合一的哲学世界,我们会深刻理解,一个生命真正的存在 ,是“以人为目的”的利他主义:重视生态甚于个体、重视平衡甚于均分、重视长期甚于短期、重视无形甚于有形。利他,才是最好的利己,就如同珍珠,它的莹润是河蚌痛苦的代价,同时也是河蚌的荣耀。


这种弱化博弈,重新建立合同(契约)精神的组织生态,其产生的经济价值,不言而喻。而它在组织经济学的理论研究上,是许多学科在组织领域中的交叉、综合和融合,是一个崭新的更加系统化的经济学科,我们把它叫做:人单合一组织经济学。这个体系包含了跨越政治、组织、文化边界的各项要素:


第一,整合创新要素。数据、创客、风险资本、创新创业文化。聚集各类创新人才,发展创新投资、产业基金。


第二,构建产业创新生态。构建产业技术创新体系。重新定义产业。渠道、投资、生产、消费,跨越产品、项目。


第三,建设创新载体。创新密集区、创新企业群、创新网络平台、新基础设施、重大创新工程(产业、城建、生态、社会)。


人单合一组织经济学不是一味推翻西方管理方法,而是合并东西方文化的优点。


西方擅长系统化、工具化方法,因而容易复制,很快就能形成规模经济效益,这是东方要向其学习之处;但是西方思考产生的系统盲点,就得靠内外兼修、讲求共荣共存的东方心法去破除与完善,“味甘终易坏,岁晚还知”两者互相成就,延长了文化的高度,才能持续为人类文明进步做出贡献。


人单合一,是新时代领导者需要的世界观,是一种“心性”修炼,它需要领导者能够生智慧、益众生、厚天地。如同《易经》所言: “天行健,君子以自强不息;地势坤,君子以厚德载物。”简言之,就是讲究天地、人的次序与利益平衡。


海尔的人单合一,只讲整合平衡,不讲竞争吗?其实,资源有限,竞争是必然的。竞争在人类历史上从未停止过。


人单合一的竞争是比谁为整体生态创造最多的价值,比谁最能够平衡所有利益相关者,比谁的“气”最长、最能够基业长青。人单合一正是基于这样的竞争哲学基础。所以,淘汰跟不上时代的竞争者,也是一种竞争。


其实,老子说的“无为而治”,“治”也就是一种创造。人类的进化,就是在创造的冲动中逐渐发展;若不能互生共荣,在时间的长流中,世间的美好逐渐丧失,就无法累积出更高的价值,冰冻三尺非一日之寒,没有累积,就没有进步。


事实上,人类的文明也来到了不得不重建竞争哲学基础的历史性时刻。


中国的跨国企业,一方面,需要通过放大自身能量,重塑时间、空间函数,缔造出新的供应链、产业链、生态链关系,创造出新的“星际生态”,以此适应全球化时代的竞争需要,让诸多参与者达到利益平衡,重新建立新的永续秩序。另一方面要从“以人为目的”的利他心出发,转化思维,以分享取代占有、以共创取代独拿,追求社会、人类文明的最高总价值。


02

海尔智能经济的全球化思考


万面鼓声中,弄潮儿向涛头立,手把红旗旗不湿。


海尔从“海”到“云”的过程,就是智能经济发展的过程。


在全球市场中,经济体分为传统经济体、新兴经济体两类。5G到来的今天,新兴经济体一边在地缘政治上崛起,另一边加速升级成为智能经济体。欧美属于传统经济体的范畴。在全球生产率增速放缓的时候,新兴经济体是全球的增长引擎。但每个经济体的具体表现千差万别,犹如下一盘大棋,每一步“落子”都是战略格局的外延。


1、新兴经济体的市场潜力巨大,智能经济空间更大


实事上,增长速度超过全球基准和同类经济体的经济体,其人均GDP在过去50年平均每年增长3.5%,或者过去20年平均每年增长5%。全球范围来看,长期增长的包括中国和马来西亚,最近的是印度和越南,还有埃塞俄比亚和乌兹别克斯坦这种不太引人关注的领跑者。物联网爆发之后,智能经济会加速这些经济体的发展。笔者在国外访学发现,东南亚八国对中国智能经济发展的看好,远远大于国内实业界和理论界。值得一提的是,2018年一家越南企业,计划复制海尔人单合一模式,并在越南进行推广。


2、新兴经济体的发展持续性强,智能经济后劲更大


目前海尔在印度已成为最具影响力的品牌之一。2018年海尔在印度销售增幅5倍于行业,冰箱以BM中高端系列带动全产业链高速增长,整体实现70%的增幅。透过这个高成长现象,我们能看到海尔全球布局的杠杆思维:


1990年以来,全球有18个经济体已让10亿人脱离赤贫,在1995至2016年创造了44%的新兴市场消费增长。这些经济体的领跑者在公有和私有领域都制定了旨在提高生产率、收入和需求的促增长计划。它们的共同特征是:通过各种措施来提高资本积累,再用积累的资本扩大投资。


这些经济体所在的政府会通过投资构建竞争力,而且对监管实验保持灵活而开放的态度。最关键的在于,它们的竞争政策为提高生产率、增加投资和培养有竞争力的企业创造了动力。在印度,也有似类于一带一路的“自由走廊”计划,其它国家也陆续推出了类似全球化经济发展计划。我在讲《中国经济八大红利》时,讲过政治红利,这是“经济体战略”的基础。


3、全球化企业生态圈战略的形成


以海尔为代表的有竞争力的大企业,促进了所在经济体的发展。一方面,全球化企业拉动经济增长;另一方面,新兴经济体为全球化企业提供了巨大的指数级生态市场。


传统经济体的生态已形成多年,很难打破。而在新兴经济体,形成生态价值相对容易,领先的经济体中营收超过5亿美元的公司数量达到其他新兴经济体的两倍。这些企业GDP收入从1995年至1999年的22%,增加到2011至2016年的64%,增幅接近两倍。同期对GDP增加值的贡献也从11%增加到27%,达到其他发展中经济体平均水平的两倍。


以海尔为代表的全球化公司通过投资资产、研发和职业培训提高了生产率,对小公司形成了溢出效应。结果,大公司反过来借助小企业通过供应链生态系统提供的中间产品和服务获益。用海尔的话来说,就是产生新的生态价值——全球化、多维度的配置资源,我们也可以简称为全球化生态圈战略。


从全球经济发展来看,生态圈的本质是一个国家或地区综合竞争优势的体现。结合波特的国家竞争论,从海尔布局全球生态圈中的战略中,我们要看到五点未来发展的趋势:


第一个关注——新兴经济体的市场容量:


如果其他所有新兴经济体都能获得跟领跑全球的经济体相同的成功,到2030年就可以给全球经济带来11万亿美元的贡献,增幅大约为10%,相当于一个中国的经济规模。世界各国的经济竞争,归根结底是企业间的竞争,而竞争本质又是各国企业家能力的竞争,群雄逐鹿,谁是英雄?


第二个关注——企业抓住全球化的机遇:


全球化贸易模式的转变以及其他全球趋势的变化都带来了新的机遇。服务业(传统的就业引擎)和制造业(可以对其他领域的需求和生产力形成刺激)都有广泛的增长前景。5G的到来,加快了去工业化的进程,一些新兴经济体到2030年最多可以将制造业就业比例提高4个百分点,并将该领域占GDP的比例提高3个百分点。全新的产业革命已经开启,中国企业的机遇在哪里?


第三个关注——布局新经济体的挑战:


对民营领域领导地位的激烈争夺,是有活力经济体的关键特征,表现最好的公司会在本土市场面临激烈的竞争。在经济利润创造能力处于前五分之一的公司中,只有不到一半(45%)能将这一地位保持10年时间,而高收入经济体的这一比例达到62%。成功后获得的回报也更高。在领跑全球的经济体中排名前10%的公司,夺取的经济利润份额比率达到发达经济体中同类企业的4倍多。


第四个关注——产业集中度演化:


目前世界最大的跨国公司占有了飞机制造、汽车汽配、农用机械、碳酸饮料、软饮料、烟草、制药、农产品、种业等传统产业50%以上的全球市场份额;在液晶、电脑、数码相机、移动通讯等领域,世界前三大公司分别占有了全球移动通信设备市场的70%以上和全球移动终端电话的65%左右,世界前三大公司分别占有了全球液晶市场的50%以上,世界前四大公司分别占有了全球数码相机市场的80%以上,世界前四大公司分别占有了全球电脑市场的55%左右。中国过去产业集中度低一直被视为中国制造的切肤之痛,但产业集中度低本身是产业成长期的必然。传统经济体打不进去,新兴经济体再失去先机,这是中国企业全球化的巨大挑战。


第五个关注——通过智能经济来布局新经体的潜在收获:


从全球范围来看,这种充满竞争的经济新环境,极大的成就了有创新能力的全球化企业,它们给股东带来的整体回报比较高收入经济体的同类企业高出8至10个百分点。它们营收有56%来自新产品和新服务,较发达经济体的同类企业高出8个百分点,优先考虑海外增长的比例也高出27个百分点。从近五年的全球新兴经济体可以看到一种现象:都在加快产业集群建设。产业集群[ 某一行业内的竞争性企业以及与这些企业互动关联的合作企业、专业化供应商、服务供应商、相关产业厂商和相关机构(如大学、科研机构、制定标准的机构、产业公会等)聚集在某特定地域的现象。](industry cluster)亦称“产业簇群”“竞争性集群”“波特集群”。波特1990年在《国家竞争优势》一书中提出并详加论述。


产业集群从“政府+企业”两个维度推进,是提升发展效率的重要手段,这种本身就带有“物联”属性的业态,也构成了新兴经济体发展的护城河。一旦失去这个机会,再次进入的希望就很渺茫。比如,中国企业失去部分海外的5G市场,以及5G所连接的产业集群。从企业成长维度来看,这也是海尔为代表的大公司加快海外布局的关键意义所在。


海尔在全球产业集群上的做法,是专注于发起数字创业、创新和业务平台的创建。海尔现在运营着66个营销中心,10个研发中心,108个制造工厂和24个创新工业园,它们分布在所有主要大陆上。在这些平台上,海尔深刻地展示了经过设计打造出全新家电品类并将其推广为平台产品的过程,并将传统的运营模式转变为一种新生活方式。


海尔在全球各地的形成的智能经济,已体现出三个特征:


第一,以数据为关键生产要素。其核心的“数据 + 算力 + 算法”的智能化决策、智能化运行,将更加依赖于数据的获取和处理,这也是海尔物联网体系的底层逻辑。


第二,以人机协同为主要生产和服务方式。人类在一定程度上的“机器化”,机器在一定程度上的“生命化”,将同时进行,人机协同的生产方式将越来越普遍化。


第三,以满足海量消费者的个性化需求为商业价值的追求方向。低成本、实时服务海量用户个性化需求的能力,在未来将成为企业的基本能力。


02

智能经济与人类命运共同体


上德若谷,广德若不足,建德若偷,质真若渝。大白若辱,大方无隅。

——《道德经》


崇高的德好似空谷,广大的德好像不足,刚健的德,好似怠情,质朴而纯真好像混沌未开。最洁白的东西好像是污浊的,最方正的形象一般看不出棱角。


01

全球性问题层出,智能经济也许是全球合作的基点


为善无近名,为恶无近刑,缘督以为经,可以保身,可以全生,可以养亲,可以尽年。


全球治理问题是世界多极化、全球化发展的必然,一是因为大国关系的变化,二是因为非传统安全问题突出,恐怖主义、自然灾害、埃博拉等蔓延世界。面对世界性挑战,必需做到合作与竞争并行。


首先,基于文明冲突的意识形态分歧将加剧。当年冷战背景下,美苏两国的竞争虽也以此为重点,但本质上仍为西方内部的两种主义之争,而当下,文明竞争更为深刻复杂。其中主要分为五派矛盾:


第一,以美国为首的普世价值派占主要力量,推行霸权主义;


第二,约16亿穆斯林教徒,发展至极端则产生恐怖主义;


第三,造反派,例如俄罗斯普京、拉美左翼领导查韦斯等人在认同西方政治价值的同时却又遭到排斥与歧视


第四,“逍遥派”中国相对信仰力量较弱;


第五,约9亿被遗忘人口分布于海地、索马里等落后国家。

而目前前三者矛盾较为尖锐。

全球问题开始严重,治理需求上升,然而大国之间以孤芳自赏的姿态自处,自然格局就会变小,协调能力变弱,治理供给下降,最终造成全球治理的难题。19世纪西方盛行的“真理在大炮射程范围内”的言论在全球并无变化,国际社会的无政府状态导致强权政治的基本逻辑主导世界。


但是,未来十年可能是以智能经济为代表的第四次工业革命的起点年,中国曾抱憾于三次与工业革命失之交臂,在经历了蒸汽时代、电力时代、计算机时代后的世界,新的全球工业革命将会是又一次大国间合作的机遇。


阿里研究院曾提出智能经济的架构体系,分别由治理体系、经济形态、服务机理、运作范式、底层支撑五大部分组成。


(1) 在治理体系中,整个系统呈现出的是协同化、自动化、全球化的特点;


(2) 经济形态是要求消费端和供给端的高效协同、精准匹配;


(3) 所谓服务机理则是对“描述·诊断·预测·决策”的过程做到大尺度、精准化、即时化;


(4) 运作范式则要求做到通过“数据+算力+算法”做到范式的普遍扩散;


(5) 底层支撑,简而言之就是大数据技术、算法、云计算等新技术群落集体崛起。

要想应对全球经济危机,有效的解决方案绝对不能只包含政府层面的计划,还必须包含社会组织的全新运转方式,并利用新的组织经济学来改变当前功能失常的循环系统。满足这些标准的解决方案,应当如海尔收购GEA等海外并购项目所蕴含的智能经济,这其中包括我们以前常说的共享经济和生态战略观念。


智能经济有三大特征:


一是统一性,智能经济中的企业从纯粹追求经济利润向追求生态经济效益转变,在管理、目标、任务、职能等方面都体现出统一性,如企业技术接口的统一;


二是效率性,在资源利用上推行高效性以技术进步为支撑,通过在生态圈内优化资源配置,最大限度地利用闲置资源,通过不增加投入的情况下增加共享者,加强现有资源的利用,发挥资源的最大效用;


三是共赢性,在现有的物质条件下,实现物质和经济新兴的互动共享关系,通过共享式生态管理实现生态经济中的多方共赢的局面。


智能经济还将促成新的社会和经济秩序,因为它兼具两种社会秩序的最大优点:西方的绩效原则和东方的团结原则,这本身就是一种特色。


智能经济的出现,是人类社会的一场颠覆性变革,在驱动产业创新发展的同时,也必将改善我们的工作和生活,助益全球化和经济治理。除了经济维度,以海尔为代表的智能经济的全球战略,还将为非经济问题提供解决方案,比如日益严重的社会迷失和不稳定引发的问题,怎样调动人的活力、积极性和创造力的问题。通过培养新的价值观,新的战略将给人们带来新的动力。


这一切正是打造人类命运共同体的哲学基础。


02

海尔进入国内高质量发展阶段的制高点


夫物芸芸,各复归其根。


江海所以能成为百川归往之地,因为它处于低下的地位,所以才能成为百谷之王。从2008年国际金融危机以后,全世界经济增长的30%来自于中国。中国是2008年以后全球经济稳定和发展最重要的动力来源。2008年国际金融经济危机以后,每个国家都在讲结构性改革,但真正推行的国家很少,中国是提出并推行结构性改革的国家之一。中国的结构性改革有什么内容?去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板。在过去这段时间里,做得比较多的其实是前面三项:去产能、去库存、去杠杆,而这些都是压缩性的,都是把经济增长往下压的。


当前,转变发展方式已成为国内发展的主流,其核心就在产业链的再造上。我们都知道,产业链的再造并非想象的那么容易,浙江的集群化发展曾经成绩骄人,近年来却陷于路径依赖的困境中难以自拔,尽管企业已经认识到转型升级之重要性、迫切性,但产业链升级与再造迟迟未见起色,搞得浙江很多地方政府纷纷引入央企,以此作为升级和再造集群产业链的突破口。


十九大报告提出的三大重要变革,即质量变革、效率变革、动力变革就显示了挑战的难度。服务业比重上升;新信息技术革命的加速推进;产业集群的加快成长;全球化进程面临的冲击、调整和新机会;生态文明建设构成了中国进入高质量发展阶段的结构性因素。


高质量发展,把中国从旧常态跃迁到新常态,从基于低质量发展的旧路径。“三驾马车+城乡两元结构+土地财政+人口红利+牺牲环境+各地招商引资各塑产业结构+城镇化促进+省域市域经济与财税良性竞争”式模式,切换到高质量发展导向的新路径“创新驱动+内需促进+多层次城镇化+供给侧结构性改革+五位一体建设”从路径依赖式发展之路(所有的体制,机制,政府运作,公共产品,国企作为,金融与货币导向,土地与人才供给,服务于GDP为导向的区域基建与工业经济)嬗变到路径创新之路(所有的体制,机制和要素均服务于五位一体建设为总体结构,消费经济和科创经济为主轴的均衡态发展),从而形成我们的“再出发”。驱动这五大因素的措施,无疑就是“再出发”路上的新旧动能转换,其代表力量,就是数字化经济,而数字化经济的未来,就是智能经济。


03

海尔是智能经济的先行者


古之至人,先存诸己,而后存诸人。


在这个全球经济一体化的大时代里,我们发现国内新一轮经济走势触及的范围非常广泛:千年大计、人类命运共同体、党领导一切、新型政党制度、建立现代化经济体系、供给侧结构性改革。


从国际上看,海尔人单合一模式从传统范式到物联网范式的突破得到了哈佛商业评论、哈佛商学院及国际学术界的认可,COSMOPlat工业互联网平台也得到了国际标准组织的认可。海尔将互联网的多边市场提升至生态圈,将产品收入、流量收入提升为生态收入,将传统品牌提升为生态品牌。海尔力求在以生态圈、生态收入、生态品牌构成的“三生”循环体系中实现持续进化,涅槃重生。


比如:海尔COSMOPlat平台,赋能给荣成康派斯房车后,使其从传统房车企业转型为智慧出行生态,实现产品溢价63%,订单量提升62%,综合采购成本降低7.3%,并吸引了全国超过350家生态资源入驻平台。康派斯房车也成为山东省新旧动能转换的优选项目,并入选工信部2018年工业互联网试点示范项目。


当站在更高的角度上观望时会发现,所有的变革都可以放在一个大系统内进行立体的观察,这场大变革能促进中国全新政治经济学的开创与探索。以海尔为代表的全球化企业,对外输出中国文化,传递出中国的价值观;对内结构性改革,无论是物联网转型还是工业4.0,均走在了时代的前沿。


从组织经济学角度看,智能经济演化是一个必然的趋势,几乎一切都将发生根本的、彻底的改变。但是,以往的革命是靠机器驱动,而即将来临的这场革命,其驱动力将是新的运转方式:社会组织的运转方式,它们在各个层级上的管理、战略和方法,其中包括控制论的自我组织和自我控制的工具。智能经济演化的三个核心变量:一是供应链升维,二是产业集中化度不断演化,三是科技的发展。它的现实意义,是制定规则。


第一个变量,供应链升维。全球化供应链竞争时代已经到来,通过系统构建供应链系统,整合全球的供应链资源已成为当今竞争的焦点之一。当年的丰田在美国市场一路过关斩将、攻城略地,大有海燕搏击风浪的气势,其背后的强大供应链系统造就了丰田帝国不可磨灭的传奇。


在全球化、国际化的供应链竞争中,企业边界是开放的,它必须突破传统的、内化的视野和格局,建立起基于全球化战略全球供应链资源整合的思考模式,构筑全新的供应链系统。这个系统的聚合必须大于耗散。


第二个变量,产业集中度演化。比供应链竞争高一级的竞争就是产业链的竞争,产业链竞争胜出的关键在于产业组织。现在全球治理的大背景下,企业纷纷要求参与全球治理,主要是参与行业治理、制定行业规则、参与行业主要价格控制机制、主要的期货市场、争夺市场主要话语权等。这反映了当下的一种商业竞争态势,那就是如果你想赢得胜利,你不仅要做产业的参与者,更要做产业的组织者,生态圈的圈主。正所谓,蜀道之难,难于上青天。


如果从波特的国家竞争论来看,生态圈的国家战略意义更加重要。中美贸易战中的各类事件,中国企业暴露的不仅是技术的劣势,更多的是“规则”的劣势。


我们来看看国际上的著名经济组织卡特尔:卡特尔是国际上垄断组织形式之一,由生产同类产品的企业联合组成。卡特尔成员企业一方面为了获得垄断利润而在价格、销售市场、生产规模和其他方面签定协定,另一方面又保持其在商品经济活动中的独立性。


卡特尔一般分为三种类型:一是规定销售市场范围的卡特尔,二是规定销售价格的卡特尔,三是规定参加卡特尔的企业所生产的各种商品的生产限额。国际卡特尔比国内卡特尔的规模和影响都大得多。国际卡特尔最极端情形可称为“博格人战略”[2]。


从国家层面来说,改革开放以来,我们以制造廉价商品而闻名于世,并不断地在国际市场上攻城略地,这是一个很美好的传奇故事。然而,我们却仿若在茫茫大海中迷失了灯塔,到头来却发现自己并非主角,而是欧美的配角和奴仆,欧美的跨国企业才是真正的主人。这些跨国企业作为全球产业组织者,通过人为地进行产业梯级分工,异化产业梯度分布。


比如,INTEL就是经营时间函数的高手,通过周期化的芯片推出,使产业链的上下游必须跟着它起舞。这些跨国企业不断地在从全球获取资源、整合资源,进行全球经营,获取超高收益,主导着产业空间的演化,它把发展中国家牢牢锁定在产业链系统的底端,如同吹灭了夜行者的最后一盏明灯,让发展中国家在黑暗中寸步难行。从这个意义上来说,全球生态圈的价值,就是成为国际贸易规则的参与者,甚至是决策者。


从企业层面来说,多数中国企业在全球化战略层面上,落后西方很多年。但海尔等企业审时度势,已经全面开启了“从新经济到产业集群再到全球生态圈”的商业版图拓展,这应当是产业链思维反思的结果。未来,我国由贸易规则的跟随者向开放、包容、共享的新贸易规则的引领者转变。只有将贸易规则重构,才能在2020年前,使我国服务贸易额占全球服务贸易的比重达到10%以上。


无独有偶,排名世界500强第二名的国家电网,也开始了物联网的转型之旅。国家电网2019年工作会议上提出:“清醒认识建设世界一流能源互联网企业的目标追求,要打造“三型”企业,即枢纽型企业、平台型企业,共享型企业,吸引更多社会资本和各类市场主体参与能源互联网建设和价值挖掘,带动产业链上下游共同发展,打造共建共治共赢的能源互联网生态圈,与全社会共享发展成果。”


在全球生产率增速放缓的时候,对全球生产率促进政策和竞争动态的组合进行解读,才是中国企业应有的战略性思考——这样才能让中国模式、中国方案快速走向全球。


第三个变量,科技的发展。今天的智能制造比较重要的方法论则来自于“三论”即,系统论、控制论、信息论,如果说牛顿的机械论以及微积分解决了动态连续性的场景问题,而三论则基于离散数学、概率论、集合论等,将研究对象又延伸至具有不确定、干扰和非线性的部分,就像我们自动化所研究的控制论,就是动态系统中,在很多内在外在不确定因素下保持平衡状态的方法,PID调节就是这一理论的应用,而在这个调节基础上,包括今天的人工智能、机器学习,来自于柯尔哥莫洛夫在1931年发表的《概率论中的分析方法》,它奠定了马尔科夫过程,而马尔科夫过程则是信息论、人工智能的强有力科学工具。


以全生态智能产品为代表的科技模式正在改变我们的认知。传统的家电产品,正在升级成为智能互联产品,通过结合软件和硬件功能,为各种个体消费者需求匹配各种功能。例如,海尔洗衣机可以被设置为适合多种使用场景,适合多种特定地区的水质。海尔大量产品可以通过智能手机或平板APP实现远程遥控,还有些设备甚至开始涉及基于增强现实的界面,其中指向产品的智能手机或智能眼镜生成带有监控、性能或服务信息的叠加信息。科技发展,使企业的研发,都以不同的新价值空间为目标,将业务的各个部分转向新领域,致力于产品的转型和重塑。科技以智能组织为载体,培育未来产业,开辟新道路,拓展新边界。它就像残叶枯枝中的新绿,让企业世界看到了希望。


物联网演化之路上的智能经济,是工业革命转折程度最高、跃迁力量最大、发展态势最猛、蕴含能量最高的一次根本性拐点。


天地有大美而不言,四时有明法而不议,万物有成理而不说。圣人者,原天地之美而达万物之理。天地具有伟大的美却不需要言语来宣扬,四时运行具有明显的规律不需要再去讨论,万物的变化具有现成的规定不需要议论。


海尔国际化主要由三方面的启示:


一是未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛,而是商业“生态链”之间的对抗。谁能构建运作良好的生态系统或生态链,谁就能在竞争中胜出。生态链本质上就是在缔造新的可能性,也就是在规范定义、创造一个生态链以后,产生很多新利润空间、新价值空间的可能性,这也是国际生态链竞争的核心所在。


二海尔通过范式创新、理念传播、模式输出、技术溢出、资源整合等方式,对其所构筑的供应链、产业链和生态链系统产生正向的推动效应。海尔把其利益相关者的视野打开、格局提升,并最终把其构筑的供应链、产业链、生态链系统引入全球竞技场。张瑞敏先生凭借其敏锐的洞察力,去发现蝴蝶效应并管理蝴蝶效应,从而缔造出一个生态宇宙,活化商业空间,引领商业演化的潮流和世界发展的潮流。


三是经营哲学的革命性颠覆。未来的世界是一个人造经济加市场经济的世界,谁能生成人造经济圈,谁将会在未来竞争中获胜,这是对传统经营哲学的革命性颠覆。张瑞敏从不相信宿命,不相信西方世界强加给我们的宿命。若要经营好世界,仅靠霸术是远远不够的,王道才是取胜之道,这是一种认识论上的彻底突破,是对我们传统经营哲学的彻底颠覆。


欧洲主流媒体曾如此评价:“欧洲之所以欢迎张瑞敏,因为他带来的是应对第三次工业革命的商业模式,以及新的人文思考,不仅海尔需要,欧洲企业同样需要。”同时,大批欧美企业到海尔考察学习,试图在全球商业转型的拐点时刻,找到应对之道。


智能经济在第四次工业革命的洗礼中拉开序幕。“海尔有信心向世界贡献一个世界级的物联网模式,为中国从世界制造第一大国迈向第一强国贡献自己的力量。”周云杰先生在2019年度发展报告结尾中如是说。


第二部分


“以用户为中心”构建生态变革的逻辑


英国地理学者麦金德在《历史的地理枢纽》中提到,大航海时代结束了,那个曾经在发现的眼睛之前不断敞开的世界,在经历数百年后都已被发现无余,也都各有其主,世界开始封闭了。对西方人来说,他们面临的是一个稳定固化的权力结构,一个无法再增长、开拓的世界。对后来者而言,这是无法忍受的,既然不能再开辟新世界,那就要对已知的旧世界重新分配。这样,世界在封闭之后转而向内坍塌。


01

关于创新的新秩序:

驱动利润的是结构而非行业


01

海尔商业变革的实践案例


天下之治,有因有革,期于趋时适治而已。治理天下的办法,有继承有变革,但都是为了能符合时代需要,达到治理的目的。


2018年诺贝尔经济学奖得主保罗·罗默现身海尔创新年会。这位新晋诺奖得主提出了知识是企业内生增长的动力,认为现在最需要的是创意经济[1],而不是物品经济[2]。我们发现,这与海尔人单合一模式的创新不谋而合。


要知道,白炽灯的发明者并不是托马斯·爱迪生,其实早在40年前,弗雷德里克·德莫林斯(Frederick de Moleyns)就已经取得了我们所知的首个白炽灯专利。爱迪生发明的不是白炽灯,而是“万家灯火的城市”和电力工业,这些全靠白炽灯的商业化利用。他不是发明者,而是创新者,发明与创新是两种完全不同的职能。


从法约尔到海尔小微,在自我组织和自我重组的系统中,创新行动遭遇了历史和社会的最大挑战。在所有社会领域的各个层次上,所有组织都必须为了生存和成功而创新,必须在变革颠覆一切的时期精准地做出关键决策。


从创意到创新,再到创业管理,可以通过人单合一的案例来探讨四个要点:


第一,“以生态为中心”,它可能来自于组织与内外部的结构化链接。


日出而作,日入而息,逍遥于天地之间,而心意自得。


海尔有款酒柜,主界面是21.5英寸的触控屏,一个带有语音识别功能的扬声器和一个摄像头。这使得红酒消费者或送货人员能够扫描并g记录放入酒柜的红酒,并让餐厅和私人家庭记录他们的库存。每个酒瓶都通过一个RFID芯片向酒柜表明自己的身份,该芯片携带有关味道特征、产地和从生产商到消费者的供应路线的信息。基于云计算的数据库存储着这些信息,在任何给定的时间,消费者至少可以获得60万个红酒数据点。通过这个界面,可以自动从受欢迎和信任的红酒生产商那里重新订购红酒,省去了批发商和进口商等中间商的麻烦。反过来,红酒商和红酒生产商也可以利用这款设备的显示屏显示最新的优惠,并根据设备共享的消费数据开展有针对性的促销活动。


海尔将该产品定位为一款平台设备,并免费赠送酒柜。对于产品的收益,海尔与其生态系统合作伙伴(红酒制造商、进口商、餐厅、物流服务,当然还有酿酒师)签订了合同。这些合同规定,由消费者和餐厅购买和重新订购红酒所创造的总营业额的一定比例归酒柜制造商所有。


海尔针对这一产品的独特平台方式,使得它有必要在红酒市场的供需双方与当地的商业实体之间建立联系并保持关系。这就使庞大的组织面临着供应、分配和关系管理方面的挑战,这些挑战往往是复杂而又极其细微的,比如欧洲和澳大利亚的红酒生产商带来的挑战。这也是海尔要对组织实现去中心化的原因之一,从而提高产品管理质量,并在硬件上取得更大的财务成功。


这种从创意到零售市场的令人钦佩的商业成功,是由极其敏捷的组织结构实现的,建立这种组织结构的目标不仅是为了产品,也是为了将整个公司作为一个平台。


要想正确地创新,人们必须严格、坚决地专注于市场。创新唯一正确的定义就是市场成功。只有坚持这个出发点和这个定义,企业才能有机会找到正确的战略。只有当某个新东西对市场产生了影响时,才能允许员工称为创新。一切相关的考虑、规划和判断都必须以此为出发点。


第二,创造力未必是关键因素,我们更多需要培育能产生“创意”的土壤。


只有先声夺人,出奇制胜,不断创造新的体制、新的产品、新的市场和压倒竞争对手的新形势,企业才能立于不败之地。


毫无疑问,创造力很重要。但是与普遍看法相反,创意的缺乏几乎从来不是问题。我们缺乏的不是创意,而是得以实现的创意。即使是在最“缺乏创造性的”企业里,我们能找到的创意通常也会多于有可能实现的创意。如果你不想偏离正轨,那么只有得以实现的创意才能称为创新。


海尔在册小微的运作,以及海创汇、海尔硬创园等在线组织,这引起真正富于创新的组织中,人们没时间谈论创造力,因为他们在忙着创新,也就是说,他们要解决创新管理的技术方面和专业方面的问题,他们专注于创意的实施。


第三,科技创新与商业模式同等重要。


一些陈旧的、不结合实际的东西,不管那些东西是洋框框,还是土框框,都要大力地把它们打破,大胆地创造新的方法、新的理论,来解决我们的问题。


高科技对大多数企业来说很重要,但幸运的是,到目前为止,它还不是难度、风险和成术都是最高的,失败率也远远高于其他何域。


另外,高科技并不等于高利润。错误观念的危险在于,当你寻求创新时,它会分散你的注意力,致使你忽视那些没什么科技含量的领域。但是,在过去30年里,一个规模最大、最重要、最赚钱的领域却是各种形式的贸易。传统贸易中的创新与高科技本身关系不大,但在今天,智能经济改写了一切。


2017年,COSMOPlat利用工业手段赋能金乡大蒜示范基地。2018年,蒜农普遍亏损的情况下,COSMOPlat合作基地种植的大蒜卖价提升了25%,实现蒜农、蒜企、政府多方受益。蒜企持续交互用户,定制出蒜油、蒜丸、大蒜口香糖等健康产品,实现了增值;蒜农增产、增收,优质产品得以卖出优价,每亩多赚500多元;用户可以享受到绿色、健康食材,定制健康解决方案;政府也实现了县域品牌价值提升。


即使是在最富于创新的科技领域,创新也肯定并不总是局限于技术本身。关键创新往往也涉及市场、社会或人类行为等方面的改变。中国大量的科技创新,往往会卡在开发阶段。现实事上,我们的消费有70% -80%由那些平凡的产品构成,所以,组织内外的资源融合与变现,才是智能济经应有的理性思考。


第四,创新未必需要某种天才才能实现。


从海尔平台上的创客数量来看,在所有潜在的管理者当中,有1/3的人可以成为创新者,还有1/3的人至少能为创新做出重大贡献。创新不必依赖于先锋人物,海尔把创新的技艺,形成体系,让更多的人简单易行的进入创新的程序。


张瑞敏先生认为,新的商业模式有三个主要特点和根本性变化。


第一步,企业从一个封闭系统转型为开放系统。这种转型是通过推行一种自治小微网络来实现的,这些小微之间自由流动、横向交流,并与外部贡献者建立双向创造性的联系。


第二步,员工的角色从自上而下的层级执行者转变为自我驱动的创新贡献者,在很多情况下,他们选择自己团队的领导和成员。


第三步,从研发和管理团队的视角来看,海尔家电的购买者也从传统消费者变成了旨在解决他们问题和提升他们体验的产品和服务的终身用户。

02

从创意到创新:

智能组织成功要素分析


变革、反叛、破坏、咄咄逼人的侵略性与活力,在此仅是同一事物的不同侧面,被压抑的能量最终以创业的形式释放出来。然而,这种反叛的力量太强,释放时又不守任何既定规则,以至于它的破坏性远远超过了创造性。


01

创客的“得”与“失”


无平不陂,无往不复,艰贞不咎。


创客组织往往一技傍身,凭借着对价值链关键切入点的独特理解和颠覆性打法,快速集聚大量资源。但创客组织普遍专业能力偏科,其高速增长掩盖了专业能力不足,表现在研发、生产、供应链、市场销售和数字化的各个环节。创始团队往往无暇顾及补齐短板,这就给长期发展埋下隐患。当内外环境发生重大变化、业绩放缓时,专业能力问题集中暴露,导致增长拐点出现,其打击常常是毁灭性的。


在成长各个阶段,创客组织会遇到各种内外部冲击。例如,初创阶段主要受战略资源制约、政策影响和竞争冲击,成熟阶段又会出现业务和地域拓展问题,以及市场饱和造成的冲击。当内外部重大冲击发生时,如果没有提前弥补短板,必然会出现增长拐点,甚至从此一蹶不振。


活下来的创客组织,都是在初创业务时,就能做出具体的分析,并用中台提供的创业数据库对相关业务进行解析,每一个划小单元都在用可靠、实证的数据告诉自已,如何最大限度地确保创业的成功,建立一个永久健康的业务。若不能知道自己的未来走向哪里,那么,就从眼前开始,向死而生,找出哪些原因会让自己作死。


让我们从创客创业战略中常见的典型错误开始,梳理创新失败的原因。如下表所示,创新中普遍存在的问题会造成巨大的代价以及数不清的破产。



涉及领域创客创业例子
一、竞争优势

1、没有突出的竞争优势,洋洋全,样样松

2、不恰当的价格定位

3、错误的市场细分,没有抓住价值链上的关键价值点

4、差异化不足,一些关键属性上需要更大的科研投入

二、市场反应

1、总想革命,对竞争者发起了“正面进攻”,杀敌一万,自损八千

2、市场前景过于乐观,所瞄准得细分市场有可能会遭到淘汰

3、对代价估计不足

4、没有后台充分的支持,产品结构不足,不能满足市场需求

三、当前利益

1、过于乐观或过于悲观

2、不研究市场,只研究内部利益分配

3、短视,过早停止营销或研发投入,没有第二波创新

四、长期利润1、“急于盈利”的心态
2、对成本/价格动态缺乏正确认识
3、班子成员能力不足,不能提升或及时淘汰



表1


因此,失败存在共性。那么,成功是否也有共性呢?成功的初创业务有哪些不变的特征?


对于新业务来说,成功战略的精髓可以总结为一句话:对初创业务的成功而言,最重要的因素是市场渗透的广度和速度。这是相对于市场竞争而言。


02

创新成功的秘诀


小微业务开展过程中,在管理得当的情况下,在市场中进展越快,销售额增长越快,利润就会提高得越快,相对的营销和研发支出就能削减得越多。一旦业务趋于成熟,市场份额就是稳定的,这是个基本的边际效应问题。


在初创阶段过后,再想夺取市场份额会困难得多。此外,初创阶段市场份额的快速增长可以降低市场进入的成本。


表2给出了对初创业务的成功至关重要的所有因素,图表的左侧是关键因素,右侧是缓慢市场渗透和快速市场渗逐各自对应的结果。


关键因素
低速市场渗透高效市场渗透
营销姿态

可达市场

相对营销支出

落后

领先

创新四年后新产品所占百分比稳定
产品独特性

相对客户偏好

相对企业形象

相对价格

相对产品范围

高/低

平价

分销渠道结构客户数量很多很少
管理经验

对营销需求的熟悉程度

对技术的熟悉程度

不太熟悉

完全不熟悉

非常熟悉

非常熟悉

满足需求的能力保证产能
市场环境

实际市场增长

竞争对手数量

最大竞争对手实际的市场份额增长


表2


如果中台把创业数据库进行量化,并沉淀成为相关的知识,有了这些知识,甚至未知因素也能可靠地量化。利用战略地图的逻辑,就可以为成功的创业管理绘制一份特殊的商业范式路线图(表3战略地图)。仅此一点就极为重要,因为创新涉及巨大的风险,任何有助于成功的信息都非常宝贵。

表3:战略地图


《孙子兵法》里的“七计”即从双方政治清明、将帅高明、天时地利、法纪严明、武器优良、士卒训练有素、赏罚公正来分析敌我双方的情况。整个就是比双方的国土的大小,人口的多少,因为国土、人口就决定了兵力及其实力的对比。这里的“计”就是SWOT分析,就是讲我们的优势、劣势、机会、威胁。


通过这个比较之后,来看有没有胜算,叫多算者胜,少算者败。只不过,海尔是跟自己赛跑,不是跟对手PK。《孙子兵法》整本书处处都在讲不战,所以兵法讲的是先胜而后战,胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜。张瑞敏先生把它总结为四个字叫“事前算赢”。实际上我们今天做任何事情都涉及到赢了再打,是胜中求战。立于不败之地后然后去选择代价成本最小的战绩,


就是一战而胜。这一战而胜,也就海尔常说的“引爆”。基于对小微组织的研究成果,我们可以肯定地回答如下关键问题:


1、我们有哪些竞争优势?

2、我们能够取得多大的市场份额?

3、业务成熟后我们能赚多少钱?

4、创业成功需要耗资多少?

5、创业成功需要耗时多久?

6、最佳战略是什么?

7、哪些一般条件是有利的,哪些是不利的?

03

北创业成功需要耗时多久


从来好事天生俭,自古瓜儿苦后甜。


典型的初创业务在市场投放的初期会陷入巨大的赤字。不管在账目上怎样处理,在战略上,开发成本和市场投放成本都必须见为沉没成本。在第一年结束时,初创业务的投资回报率将为-40%左右。初创业务需要大约5年时间才能达到盈亏平衡,其中只有1/3能在3年内达到,有1/4则需要7-8年。


产品或者商业创意最早像胎儿一样,在母亲的腹中产生了一个想法,经过十月怀胎,直到出生的时候,婴儿最开始没有任何的能力来适应这个社会,他只能靠别人的保护才能生存下来。婴儿出生以后,会经过非常漫长的时间,这个期间非常危险,度过了这个时间,他开始产生自己的方向,有了自己的想法。


等到了幼年,再往后走到了少年,一个产品或者一个企业早期在从胎儿时期走到幼年是没有什么盈利模式的。但是,质量、客户爱好有助于确立参加决赛所需的市场实力。市场地位是可持续成功的关键,因此初创业务需要迅获得市场份额。


创新必须用更胜一筹的客户价值来说服目标客户,得到他们的认可。价格没那么重要,尤其在市场投放阶段,与其他解决方案的差异化至关重要。好的解决方案会被更好的取代,所以企业没有理由在质量和效用上节省。在这里,一个特别重要的工具是包含关键购买因素的价值地图。质量包括设计、感知和情感等“非理性”特征,比如取得了巨大成功的雷神,就一直在传达这样的东西。


少年时期可能会普遍受到欢迎,这个时候有两项工作要抓,一个叫MD,一个叫MK,即产品开发和市场开发。这个时候产品非常火,大家非常欣赏它,那么这个时期的市场开发要跟上,MK和MD这两项工作是非常重要的。


创业初期的准则应该是:质量(客户满意度)比现金流更重要;市场份额比利润更重要。


出发点一定得是客户价值,绝不能妥协。针对客户问题的新解决方案必须优于以前的方案,这是战略地图的逻辑延伸。因此,与竞争对手的差异化以及新方案的优越性是创业战略的核心。正如后面我们将会看到的,在创新的情况下,客户价值主要源于广泛及系统意义上的解决方案的质量,而不是源于价格。在这种情况下,初创业务的首要目标一定是快速增长,以便取得可防守的市场份额。此时,焦点领域是营销、客户服务、销售渠道以及竞争情报。


再往后走,到了青年时期,那么这个时期它是能够生存与发展的,已经能够盈亏平衡,产品开发、市场开发、管理机制都得跟上。管理要跟上,在以往的时期管理粗一点不要紧,企业能存活已经不错了,但是这个阶段管理要完全跟上,如果管理跟不上,就会出现市场在发展,产品在发展,需求在发展,但是机制已经跟不上市场的状况。


在今天这个大变革的时代里面,物联网的出现,让很多企业的脑袋出现了空白,目光逐渐失焦,在线上线下中大家如坠雾里,不着边际,大量的企业在管理机制跟不上的尴尬局面中出现了许多不良反应。


那么再往后走,如果你的管理机制跟上了,就像一个人到了成年以后,人到了三十而立,四十不惑的年龄的时候,就要考虑下一步应该往哪走的问题。而立之年考虑未来之路怎么走,不惑的时候明白自己到底能干什么、不能干什么。这个时候有两条路可以选择,一个是继续往上走,去做N0.1 ,做行业的龙头,这是一种打法;但是如果发现自己没有这么强的实力,那么我就可以细分一个领域,在这个领域内做一个老大,做不了N0.1,就试试去做only one,在某个单体玩成全球老大。这就是两种完全不同的定位。与客户多的市场相比,高度集中形市场能让你取得几乎翻倍的市场份额。与不知道谁是谁的庞大客户群相比,可辨识的小客户群会让你更容易量身定制处理方法,满足他们的要求。海尔文化平台上的蓝微等自媒体流量平台,就属于这类。


这个阶段,提高生产率和降低成本,才可能实现可观、可持续、有把握的收益。在这个阶段,市场份额是实现优势生产率的关键前提,尤其是沿着学习曲线来积累经验,需要重视的关键领域是审计和财务、生产率的提高、安排的合理化、效果和效率的优化。


然而更重要的是,要确保所采取的任何行动不会损害客户价值、发展和营销。如果生产率问题能圆满解决,那通常就不必再担心利润。当然,企业可能会遭遇不利的经济形势,比如重要原材料的价格高涨、汇率问题或经济衰退。这样的风险永远存在,不管你们的战略是什么。但是,此处描述的战略将帮助你培养潜力,使得你在经济形势不利的情况下也能占优势。这意味着与其他相对软弱的企业相比,你不仅更有可能生存下去,而且更有可能取得成功。


04

智能组织的生态进化


我们可以从一个完全不同的角度来理解海尔智能组织的创业战略,如果它们的确满足下面的标准,那么它们的成功或许已成定局。



03

智能经济是一个指数级增长现象


物联网时代由于有了VC、风投、PE,资源虽然不是自己的,但同时资源又是无限的。这就可以走边边完善,战中求胜。可以说是摸石头过河,边干边摸索经验,但是有一点是在胜中的,就是一直在追求用户的增长和用户的满足。要区别“用户思维”和“客户思维”的变化。客户是给我买单的,用户是使用我的服务的。现在没有人买单没关系,只要有足够多的人使用这个服务,总能找到盈利模式,这就是通过“失控”来“控制”。


《孙子兵法》的核心思想是“一战而定”,实际上,孙子从来不追求百战百胜,孙子明确反对百战百胜,百战百胜意味着一百场战争的胜利都未能彻底解决敌人,徒徒消耗了敌我双方的资源。兵法的精髓是,如何经过长期的准备和精心的筹划,通过一场全面胜利的决战,彻底地解决战争。在这场决战机会到来之前,最好的策略是备战和等待,要深挖洞、广积粮。


海尔在2013年做互联网转型就是一场漫长的等待。战争更是最残酷成本最高的“赢家通吃游戏”,也是前文所讲的“产业集中度演化”。发动一场战争前要花好几年甚至几十上百年的准备和筹划,哪里经得起你反复折腾,这是考虑企业的战略定力。


01

海尔古老的东方智慧



很都人都解释过1.0版的二维点阵(上图)的价值,不再多述。在我看来,智能组织是2.0版的三维点阵(当然,这个不是海尔的官方说法)。从智能组织的生态演化,每一个单卦都能建立起立体坐标系。单卦的卦象由三爻组成,组成三爻卦象的是二进制数,这三位的二进制数满足三维的条件。现代的立体坐标系表示空间的一点通常用(x,y,z)这样的形式,单位为1的话,x轴的坐标为(0.0.1),同理可以写出Y轴与Z轴的坐标,y(1.0.0),Z(0.1.0),将三维的坐标转换为卦象,则有X(☳)、Y(☶)、Z(☵),这三个坐标对应八卦中的三个卦象,即震(☳)、艮(☶)、坎(☵),所以三个数轴分别对应了三个卦象,如下图。



很明显,这三个卦象组成了一个立体坐标系,由此建立起《易经》诠释立体世界的基础,也建立了人单合一解释世界的东方智慧。


X轴表示组成零成本社会的各类经济主体智能经济的典型特征就是链接和共享,参与共享的可以是企业也可以是个人,将共享经济的参与者映射在企业内部共享机制中,参与共享的则是各类经济主体,可以是企业、资方,也可以是供应链、产业链、生态链的主体;零成本社会是共享经济的一大特征, 主要阐述的是零边际成本,即增加一个共享者,所需要投人的成本很低甚至为零; X轴上跨界是指资方人力资源链众的跨界,是参与共享主体的跨层次。


Y轴表示共享经济从低级到高级的多种形态:对于企业内部而言,是企业的剩余价值,可以由上述主体分配、创造、衍生;对于集团各子公司而言,是协同效应,可以由上述主体主导、创造、交易;对于供应链、产业链、生态链而言,是生态经济,由上述主体组织、挖掘和共享;Y轴上跨界是指剩余价值产生协同效应的跨界,是共享形态的升级。


Z轴表示能够有效激励各类经济主体积极参与构建共享经济的机制:共享手段是激励人力资本参与剩余价值创造的有效激励手段。


传统企业级平台,仅关注收入数和用户数,而海尔智能平台,更多关注智慧社群接口数量的增长。一定规模后,量变引入质变。平台指数型增长,就是在这个三维空间里呈现出来。因此,想让总价值不断成长,领导者就要维持三维的平衡,建立一个隐性价值转换为显性价值的循环机制。显性价值是你过去隐性的投资累积出来的显性能力、视野与执行力:隐性价值,是你能否有洞察力,洞见未来(insight) ,然后,构建组织的长期目标、短期目标与执行策略,持续创造出未来能隐显转换价值。


然而,企业的成长是有限的,如果只重视获利,忽略隐性面向的投资,如:人才、知识产权、品牌、社会责任等,就更容易达到成长的极限,失去创造价值的动能。企业要突破成长极限,就必须不断投资未来,并且在转折点变革。


02

智能组织的裂变生长原理


根据这八个坐标,可以在立体坐标系中画出相应的八个点,再连接这八个点,得到下图所示的结果。我们可以直观地看出这八个点组成一个正方体,这就是八个单卦构成的三维图像,也就是单卦三维图像在《易经》中的应用。如前所述,卦象、二进制与十进制的三种表示方法在图中是相通的。



智能组织的哲学源动力——进一步对这个立方体进行研究,可知为什么单卦卦象采用三爻,因为三维可以构成一个立体坐标系,就像一个小微组织可以运营一样为什么采用八卦,因为八个点构成了一个立方体,表示事物的整体和整体运动就像一个链群,聚合了上下游的资源为什么又有六爻的卦象?


因为立方体有六个面,六个面是构成立方体的必要条件,而在诠释事物的运动时,六爻的六个面构成了事物的整体存在,六爻的六个阶段构成了事物的整体运动。我们把六爻从经济学的角度来解析一下,其实就是时间与价值的函数。从现在到未来,从有形到无形,从直接到间接,每一个循环都是在空间与时间里互生共荣。每一个价值循环结束之时,就是一个新的价值拐点出现之即。



六爻有曰:一阴一阳之为静,乐知天命故不忧。张首席的从容或许源于此道。从经济学的解决来看六爻,跟从物理学看“熵增定律”是一样的道理。正如《道德经》第七章所示:“天长地久。天地所以能长且久者,以其不自生,故能长生。”天能长生,地能长久。因为天地公而无私,按照道的规律生长,故能长久存在。它没有自己的主观意愿,不为自己而生,不为自己而活,所以才能长生、久远。


海尔每七年一次战略变革,变在哪里?八个点表示主体的周期运动,六个平面表示立体简化的周期运动,立体中六个平面的每个平面分别表示主体与之联系的外部世界的运动,六个平面则共同表示主体与之联系的外部世界的全部运动,表示立体与外部世界的普通联系。如此,不仅构成了主体单一事物的完整运动,同时也构成了外部世界与主体相联系的整体的运动。也许如上图所示,海尔生态价值的核算就建立起了哲学逻辑。


从前面的论述已知,八个单卦构成一个立方体,八个纯卦构成一个双立方体,但在《易经》中存在的是六十四卦,这六十四卦在双立方体中是怎样的结构呢。这是六十四卦在双立方体中的分布,在双立方体的每一个节点上都有卦象的分布。每个“1”都是一个立方体,这既是裂变发生的时机,也是拐点产生的时刻。


六十四卦代表的生态集群所产生的生态总价值,就是每一个子系统在经过隐显转换、循环后,产生的临界能量(critical mass)。比如,上一级平台向一级平台输出资本、技术、品牌等,完成“输血”过程,而下一级平台必须在有限的时间里,能够自体造血。智能组织产生的价值,是从0到1,再从1扩展到N的过程。0到1是创造新价值,就像创业,从无到有;而经过不断摸索,发展出新的事业,那就是"1",这也是智能组织裂变的过程。"1"的价值高低,决定了N倍后的大小,因为1到N是乘数的力量,总价值就会受到“1”的影响。

从图中可以看出,立方体的结构与现代物质的内部结构非常相似,或者可以说就是相同的。在海尔的概念里小微组织,以及智能产品,不是一个概念,一定有连接,才能构成他自身的运动路径。如果将各卦的运动路径连接起来,得到下面的图形。


在相互链接中,由于信息成本的降低,信息不对称情况的减弱,个人在参与企业价值创造、管理过程中,也不仅仅是作为单纯雇佣对象存在,而更趋于价值分享,加强自身在企业中的价值。这个过程对企业、个人来说是双赢的过程,企业通过与员工共享收益,打破了委托代理直接的矛盾,留住优秀人才,而个人也获得丰厚收益,并形成自身价值,这个“1”于是更加坚固。


就像海尔的酒柜已经将红酒饮用群体与商家和生产商联系起来一样,智能冰箱也在食品生产商和消费者之间建立“活跃的”的实时关系,冰箱也会连接到海尔的U+智能家居平台。


海尔的智能组织是不同于互联网的一个新模式。与传统平台模式最大的不同,它是终身用户时代,也就是个性化定制和体验迭代。西方有理论说,物联网时代企业的竞争力是看拥有的终身用户有多少。梅特卡夫定律提出:网络价值等于用户数量的平方的速度增长,拥有用户才可能有网络价值。


结语


智能济经与智能组织,有些很容易解释清楚,有些则是违背直觉的,在多姿多彩的战略和商业领域中,它暗示着我们需要更加深入地钻研经济学和战略知识。


透过海尔成长的历史过程,我希望人们将有意识地推动促生智能经济,这将是我们取得未来竞争主导权的重点,智能经济的培育平台是支持智能组织发展的经济、金融、政治、制度资源的聚集系统,它通过各类资源的超量注入,加速超级企业的诞生。


智能组织背后的文化培育,有需要有大担当、大格局。美国强调创新、冒险的社会文化为很多伟大公司的诞生打下了基础,如INTEL等,而德国和日本严谨的民族风格使两国成为了装备制造的引领者,并诞生了诸如西门子、丰田之类的超级企业。


当下,金融危机的迷雾尚未散去,欧债危机越演越烈,美国经济持续疲软,世界经济不确定性加大,全球经济进入混沌时代。国内应该抓住机遇,培育出一批海尔一样的企业,大道无形于世,通过全球资源获取全球产业链控制等抢占全球化竞争时代的战略制高点。


5G为代表的智能经济,对于中国数千年文明史来讲,可能其跃迁及嬗变程度已超过了过去数千年的总和。茫茫中国代有人才,强国何须借代而生,在巨大的发展浪潮面前,也许每一个企业都应思考:


1、与国家同频共振,做好国家聚变过程中的冲浪式发展,站在更高维度上,做好中国企业转型发展的平台枢纽和赋能者。


2、在一带一路等中国与国际关系重构过程当中,输出产品、输出模式、输出文化,形成自己独有的国际化发展之路。


3、在国际化的发展过程当中,做好领头羊、破局者、颠覆者,基于国家的发展方略,站在国家的大事上面,做一些开创性的、巅峰之上的再重构式的大构想,就像脸书所做的国际加密货币。


作为咨询人,研究海尔十几载,极力想要探究世界伟大企业的运作之道,然,吾生也有涯,而知也无涯。借以此文抛砖引玉,以期助力国内企业的全球化发展。未来世界的主流将是智能经济的天下,未来具有中国特色的“人单合一”必将在全球化竞争的舞台上长袖善舞、技压群雄对此,我们坚信并拭目以待。



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